Autor
Matthew Moore
President & Managing Director, Reino Unido
El verdadero talento es un activo inusual que las organizaciones modernas anhelan. Sin embargo, muchas grandes empresas no logran identificar el talento que tienen justo delante de sus ojos. Matthew Moore se plantea porqué.
¿Qué aspecto tiene el talento? Es una frase que todos hemos escuchado en el mundo corporativo muchas veces. ¿Es un joven licenciado por Oxford, muy entusiasta y que da un buen apretón de manos? ¿O un prodigio del ajedrez con una capacidad casi sobrenatural para ver patrones matemáticos que se escapan a los demás?
Recientemente, tuve el placer de conocer al psicólogo y exjugador de baloncesto de la NBA John Amaechi Obe, quien ha pasado muchos años estudiando la naturaleza del talento. Creció en Stockport, Inglaterra, donde desarrolló su pasión por el baloncesto y el deseo de llegar a ser jugador en Estados Unidos, algo inaudito para un niño del norte de Inglaterra a finales de la década de 1980. Aunque lo animaban a practicar el deporte, los profesores de John le aconsejaron que no lo apostara todo a su ambición de tener éxito en Estados Unidos. Sin embargo, a mediados de los 90, se incorporó a los Cleveland Cavaliers y se embarcó en una carrera de altos vuelos en la liga de baloncesto estadounidense que duró hasta 2004.
Con esta historia de fondo, no es de sorprender que, después de haber estudiado psicología, John se especializara en el tema del talento. Las organizaciones, argumenta, tienen un punto ciego muy serio en este aspecto. Cuando se trata de identificar y fomentar el talento, la noción general es que todas las empresas están deseando contar con las ideas más recientes e innovadoras y con los conocimientos más punteros en materia de IT. Pero, con demasiada frecuencia, en opinión de John, le miran el diente al caballo regalado y no lo reconocen por lo que es.
En Liberty Specialty Markets, hemos creado un equipo altamente motivado y centrado. Quiero pensar que nuestra capacidad para identificar a auténticos talentos ha jugado un papel importante. Pero al escuchar a John me surgieron ciertas dudas. En pocas palabras, ¿éramos realmente tan expertos en la búsqueda de talentos como creíamos?
Los psicólogos señalan dos factores clave que pueden minar la capacidad de una organización para identificar y desarrollar el talento. Primero, existe la creencia de que el sentido que un individuo tiene de su propia capacidad crece orgánicamente a medida que éste adquiere nuevas habilidades y conocimientos. Lamentablemente, éste no suele ser el caso. El segundo es que tendemos a reconocer el talento solo cuando se parece al nuestro. Este hecho es particularmente preocupante si se tiene en cuenta que, de acuerdo con una encuesta de 2019 realizada por RH y Mercer, una consultora especializada en cambio corporativo, los empresarios afirmaban que el riesgo número uno al que deben hacer frente sus negocios en relación con el capital humano era el tiempo excesivo requerido para cubrir las vacantes. El mejor candidato podría estar sentado delante de ellos, pero son incapaces de reconocerlo.
Todo esto me lleva a la historia de Clever Hans.
Un genio en el establo
A fines del siglo XIX, en Alemania, por un breve instante, el talento llegó en forma de un caballo que parecía ser capaz de contar: Clever Hans.
Cuando su entrenador le pidió que calculara la suma de ocho más dos, el caballo Clever Hans golpeó con su pezuña diez veces. Sorprendente. Tan sorprendente que multitudes asombradas se congregaban para ver al caballo realizar sus hazañas mentales. Aunque no siempre acertaba, Clever Hans logró un impresionante porcentaje de aciertos de casi el 90 %.
Su fama se propagó hasta el punto de que los académicos decidieron investigar. Después de un estudio detallado, se supo que lo que hacía inteligente a Clever Hans era, en realidad, su capacidad para detectar pequeñas señales no verbales en la persona que le hacía las preguntas. Por ejemplo, cuando se le pedía que calculase la suma de cinco más cinco, cuando Clever Hans golpeaba su pezuña por décima vez, observaba algún gesto inconsciente de su interlocutor, como levantar una ceja o levantar ligeramente la cabeza, y eso era indicación suficiente para que Hans dejase de golpear.
Clever Hans fue el primer ejemplo documentado de lo que los psicólogos llaman el efecto Pigmalión. En la mitología griega, Pigmalión era un escultor que, después de tallar una estatua de una mujer hermosa, se enamoró de la estatua, y los dioses entonces le dieron vida. En psicología, el efecto Pigmalión es un fenómeno bien estudiado que supone que las expectativas altas conducen a mejores resultados. Por lo tanto, si tu jefe te dice que eres excelente y que cree que harás un trabajo fabuloso, probablemente lo harás.
Señales inconscientes
El efecto Pigmalión es el mecanismo por el cual el comportamiento inconsciente de un jefe puede tener un profundo efecto positivo en los resultados de su equipo. Aunque puede que no le diga literalmente a un empleado «Creo que eres fantástico», dicho empleado sí puede, consciente o inconscientemente, leer las señales no verbales y reaccionar del siguiente modo: «Si mi jefe piensa que soy genial, debo serlo. Por lo tanto, voy a rendir y hacerlo todo lo mejor que pueda».
Pero el efecto Pigmalión tiene un gemelo oscuro y destructivo: el efecto Golem. Un jefe que hace todos los comentarios correctos, pero que irradia señales no verbales que vienen a gritar «Creo que trabajas muy mal». Como podrás imaginar, el empleado termina desarrollando un rendimiento inferior.
En 1965, dos académicos realizaron un experimento para explorar el impacto del efecto Pigmalión en las aulas. Robert Rosenthal y Lenore Jacobsen dijeron a los maestros de una escuela estadounidense que habían evaluado el coeficiente intelectual de los niños de sus clases y que un porcentaje había sido identificado como de alto rendimiento, triunfadores. En realidad, no le habían hecho pruebas a nadie y habían seleccionado al azar a los llamados "grandes triunfadores". Transcurrido un tiempo, los académicos volvieron a evaluar el progreso de los alumnos. Aunque todos los niños habían logrado progresos, los que se habían señalado a los maestros como alumnos de alto rendimiento habían progresado más, aunque en términos estrictamente académicos tenían la misma capacidad que sus compañeros de clase. Lo que marcó la diferencia, por lo tanto, fue el comportamiento de sus maestros hacia ellos.
Impacto profundo
Este fenómeno tiene profundas implicaciones para las empresas. El hecho de que cada uno de nosotros irradia señales inconscientemente que nuestros colegas leen y a las que responden tiene el potencial de dañar o reforzar la cultura corporativa y los valores que nos esforzamos por inculcar. Con anterioridad, en este artículo, mencioné la idea errónea de que el sentido de autoestima de las personas aumenta a medida que adquieren más experiencia y cualificaciones. El efecto Golem es una de las razones por las que esa creencia no es correcta. Todos los premios por méritos y formación del mundo no van a ganar a las señales negativas que transmite un jefe desconsiderado.
En Liberty Specialty Markets, todos nuestros managers de contratación realizan una formación inclusiva para conocer los últimos métodos y tácticas de entrevista, pudiendo de este modo tomar decisiones justas, efectivas e inclusivas a la hora de contratar. También invitamos a todos nuestros empleados a asistir a nuestras sesiones de formación, denominadas Comportamiento Inclusivo (Inclusive Behaviour) y Espectador Valiente (Courageous Bystander). Esta formación les ofrece la oportunidad de considerar que todos somos responsables de fomentar un entorno inclusivo y de aceptar perspectivas y opiniones diversas en un ambiente laboral como el nuestro. La comprensión del efecto Pigmalión y del efecto Golem refuerza el valor de esta formación.
El efecto Pigmalión, combinado con todos los supuestos y los prejuicios que tenemos en la cabeza, implica que cuando estamos frente a un individuo de gran talento que no se ajusta a nuestros estereotipos fallaremos a la hora de reconocerlo. Y lo que es peor, puede que mostremos una serie de señales que indiquen a dicho individuo que no creemos que tenga talento. O incluso peor aún, frente a tal aluvión de señales negativas no verbales de personas de alto nivel ejecutivo de la empresa, el individuo comenzará a dudar de sus propias capacidades.
El ojo del espectador
El talento tiene muchas formas. El reto para las organizaciones es saber reconocer el talento y desarrollarlo. Clever Hans tenía un talento excepcional, pero no el que el público había creído. Su habilidad para leer y responder a las señales del lenguaje corporal humano era extraordinaria, pero una vez que se refutaron sus famosas habilidades aritméticas, desapareció de la historia y nunca se supo más de él. La diversidad de talentos es un lujo del que ninguna organización moderna puede prescindir. Si hay algo que podemos aprender de Clever Hans, es que el talento se presenta de muchas maneras. El desafío para los empresarios es ver más allá de sus estereotipos y normas culturales, y saber reconocer el valor profundo de cada persona. Y no resulta nada fácil, sin duda, pero seguramente vale la pena realizar un esfuerzo por lograrlo.
