Il est temps de penser l’impensable

Beaucoup pensent que la dyslexie est un handicap, un trouble neurologique qui affecte la lecture, l’écriture et l’orthographe. Richard Branson, lui, n’est pas de cet avis. Lui-même dyslexique, le fondateur de Virgin et milliardaire autodidacte écrivait plus tôt cette année que son succès était dû en grande partie à ses « difficultés d’apprentissage ». Selon Branson, « la dyslexie n’est pas un handicap, c’est simplement une manière de penser différente ». Après avoir abandonné l’école – qu’il définit comme archaïque –, Branson a su tourner les choses en sa faveur : « La dyslexie est devenue mon grand atout : elle m’a aidé à penser de manière créative, latérale, et à trouver des solutions là où d’autres ne voyaient que des problèmes. »

L’exemple de Richard Branson montre que la réussite est une question de perspective et de souplesse mentale. Les coachs ont bâti leur métier en développant des outils mentaux pour aider les chefs d’entreprise à résoudre leurs problèmes en explorant différentes perspectives. En bref, plus nous sommes capables d’envisager un défi sous des angles différents, plus nous avons de chances de trouver une solution viable.

Maintenant, imaginez une compagnie d’assurance opérant avec des processus rodés. Faut-il s’étonner que sa vision du monde soit façonnée par son fonctionnement interne plutôt que par l’expérience de ses assurés ?

Voici un exemple de vision dogmatique. Nos clients ne pensent pas en termes de couverture multirisques, ils ne s’intéressent pas de savoir si l’entreprise est basée en France,  en Europe ou ailleurs, si elle s’appelle Lloyd's ou autrement. Ils n’ont pas une vision cloisonnée des risques et ne parlent pas notre jargon. Et d’ailleurs, pourquoi devraient-ils le faire ? Il n’existe aucun autre domaine d’activité où les clients ne définissent pas leurs propres besoins et les produits qu’ils souhaitent acquérir ou non. Et pourtant c’est ce qui se passe dans l’assurance. Nous créons des produits et services en faisant appel à notre point de vue plutôt qu’à celui de nos clients.

C’est pour cette raison que le secteur des assurances doit se moderniser s’il veut perdurer.

Heureusement, tout le monde ou presque reconnaît que le secteur est prêt à évoluer. L’Insurance Act promulgué en 2016 au Royaume-Uni a accéléré cette tendance en offrant un équilibre plus juste dans les relations entre assuré et assureur. Aujourd’hui, les attentes sont plus élevées quant au contenu des contrats et la manière de communiquer.

Les risks managers regrettent depuis longtemps de ne pas pouvoir participer aux conseils d’administration. Mais, même au sein des multinationales qui ont pris en compte la gestion des risques, ce sont souvent les dirigeants eux-mêmes qui décident de la souscription des polices d’assurances, dans un monde toujours plus complexe et interconnecté. Nous assistons en ce moment à d’impressionnants changements macro- et microéconomiques, réglementaires et systémiques, au point de rendre obsolètes les approches traditionnelles spécialisées et cloisonnées.

Le changement est inévitable, mais pas à n’importe quel prix. Il faut évoluer en se concentrant en priorité sur le client. C’est pourquoi j’aimerais que Liberty Specialty Markets (LSM) soit à l’avant-garde de cette réflexion, et  que nous offrions à nos courtiers et à nos clients une perspective unique et un avantage concurrentiel évident.

Convertir l’approche multirisques pour répondre aux besoins du secteur

Les conseils d’administration des clients ont une vision de plus en plus globale des risques auxquels leurs entreprises sont exposées. Ils attendent donc que leurs assureurs fassent de même. Mon voeu est que LSM convertisse son offre traditionnelle d’assurances multirisques en une seule solution d’assurance transparente adaptée aux secteurs d’activités et aux territoires dans lesquels nous opérons. En fin de compte, j’aimerais que nos souscripteurs, ingénieurs préventionnistes et gestionnaires sinistrespuissent échanger facilement sur tous les types de risques avec les courtiers et les clients. C'est à nous de fournir une réponse coordonnée et unifiée.

C’est ce que fait le secteur des services depuis longtemps. Ainsi, plutôt que de promouvoir leurs services d’audit ou de règlement des différends, les cabinets d’audit et les avocats ont depuis longtemps créé des offres en fonction des secteurs d’activité, spécialisées sur les problématiqueset les besoins de chaque type d’entreprise. Bien que les services qu’ils offrent puissent globalement se ressembler, le client y accède en faisant appel à une équipe spécialisée dans son domaine d’activité.

L’approche sectorielle n’est pas qu’une invention marketing, c’est une réalité organisationnelle. Aujourd’hui, des équipes spécialisées par secteur d’activité se forment et travaillent ensemble à travers les réseaux mondiaux d’une entreprise. Elles peuvent ainsi utiliser des pratiques globales pour répondre aux besoins d’un client local. Bien sûr, le secteur de l’assurance dispose parfois d’équipes spécialisées. Mais en coulisses, c'est souvent la ligne d’assurance qui structure l’équipe.

Pour évoluer il ne suffira pas d’adapter l’offre à une approche sectorielle. Notre groupe a déjà fermé son réseau régional au Royaume-Uni afin de renforcer sa capacité multinationale depuis ses bureaux en Grande-Bretagne et dans le monde entier. Elle cherche également à développer ses capacités en recourant davantage à la délégation, ce qui lui permettra de poursuivre des stratégies de spécialité tout en soutenant plus efficacement ses activités existantes.

Changer de modèle

Une autre évolution, par rapport aux modèles traditionnels, sera de changer la façon dont LSM déploie ses équipes de souscripteurs. À terme, une distinction sera faite entre les souscripteurs de terrain, qui échangent avec les courtiers et les assurés selon leurs secteurs d’activité, et les souscripteurs techniques.

Les souscripteurs de terrain travailleront avec des ingénieurs risques et des experts en sinistres au sein d’une même équipe, en interaction directe avec les courtiers et les assurés. Cela nous rapprochera beaucoup des évolutions du marché et stimulera la création de solutions en matière de rappel  de produits, de  risques environnementaux, de responsabilité de l’employeur et de cyber-responsabilité ainsi que la création d’offres adaptées à chaque secteur industriel. À long terme, cela pourra également permettre à LSM d’étendre son offre au-delà du transfert de risques traditionnel – par exemple, en fournissant des services de conseil en matière de risques en réponse à des incidents ou des déclarations de sinistres complexes.

Les souscripteurs techniques seront eux moins impliqués dans le développement de produits. Ils travailleront en coulisses, pour la compagnie ainsi que pour la plate-forme Lloyd, ce qui nous permettra d’élaborer des solutions et de déployer le capital de manière plus flexible et efficace.

Une vision ambitieuse à long terme

De toute évidence, il serait imprudent, en termes commerciaux, de briser les carcans avant que le marché ne soit prêt à changer, ou avant que notre entreprise puisse s'adapter. Mais ce processus commence maintenant. LSM est conscient de la nécessité de se réinventer et prêt à relever le défi. Notre identité de mutuelle permet à notre équipe de direction d’avoir une vision à long terme et d’incorporer les changements qui transformeront notre manière de lancer nos produits sur le marché.

Bien que cela représente un changement stratégique important, les bases de cette nouvelle approche sont déjà en place. Il ne sera pas évident de changer, mais nous sommes prêts et c’est aujourd’hui le bon moment. Les assurances existent depuis des centaines d’années. Notre vision du monde est donc très fortement ancrée dans notre mentalité. Il est temps de voir le monde avec un nouveau regard et d’offrir la perspective unique d’une entreprise globale.